Группирование расходов ВТБ

Группирование расходов ВТБ
23 марта   Аналитика   ВТБ 24

Как стало известно, группа ВТБ, уже более 2-х лет решающая, какую стратегию развития группового бизнеса взять за основу — слияние всех своих банков воедино, отказ от любых изменений, но убрать проблемные части бизнеса, изменение функционала — предпочла последний вариант. Это значит, что крупнейшие активы группы, будущее которых еще не определено — ВТБ 24 и "ВТБ Капитал", хоть и сохранятся, но собственные службы поддержки (юридическую, IT, безопасности и т.п.) им придется убрать. Если такого варианта экономии будет недостаточно, эти банки, как и Банк Москвы, поглотит ВТБ.

О дальнейшей интеграции активов группы ВТБ шел разговор на прошлой неделе, когда состоялась стратегическая сессия группы. Предметом обсуждения стали банк розницы - ВТБ 24 и инвестиций - "ВТБ Капитал" (Банк Москвы, входящий в группу, занесенный в "хорошую" часть активов, в мае присоединится к ВТБ, а "плохая" часть, став М-банком, возможно, просуществует до 2026 года, когда окончится срок кредита АСВ на его оздоровление; Лето-банк минует периметр интеграции, поскольку на его базе при участии "Почты России" идет строительство Почта-банка). По некоторой информации, на сессии обсуждались разные способы - и присоединение этих "дочек" к ВТБ, и сохранение их текущего состояния со всем функционалом. В результате вышел вариант, который впору назвать промежуточным. по словам осведомленного источника, было решено выбрать частичную интеграцию — объединение всех бэк-офисных функций (IT, финансы, коммуникации, юрслужбы, вопросы стратегии, административную и хоздеятельность, кадры, службу безопасности и аудит) на базе головного банка ВТБ, сохранив юридические лица ВТБ 24 и "ВТБ Капитал", которые будут работать с клиентами.

Также на заседании состоялось принятие решения о подготовке до середины апреля "дорожной карты" интеграции с завершением процесса до конца года. Впрочем, 100% определенность сегодня отсутствует: если частичная интеграция не будет эффективна, есть шанс начать полную интеграцию. По словам представителей пресс-службы головного банка группы ВТБ, пока рано давать какие-то развернутые комментарии о планах по интеграции. ВТБ 24 и "ВТБ Капитал" рекомендуют обращаться с вопросами в головной банк группы. В ВТБ ожидают, что, благодаря выбранному варианту интеграции, будет возможна экономия на бэк-офис 30-50% совокупных расходов группы. О детальных данных по этим расходам в отчетности группы нет данных. Но как оценивают представители крупных финорганизаций, суммарные траты на бэк-офис - это до 50% операционных расходов. Как следует из международной отчетности группы ВТБ, сумма ее оперрасходов по итогам прошлого года составила 240 млрд рублей. Получается, по оценкам участников рынка, расходы группы на бэк-офис могут вылиться в сумму до 120 млрд руб. Но если учесть запланированную экономию, то она составит порядка 40-60 млрд рублей.

Как считают эксперты, частичная интеграция посредством объединения функций бэк-офисов ВТБ 24 и "ВТБ Капитала" на базе головного банка ВТБ станет логичным шагом. По словам главы совета директоров Top Contact Артура Шамилова, по сути, предмер этого разговора - три разные бизнеса: ВТБ является в большей степени корпоративным банком, ВТБ 24 — работает в рознице и "ВТБ Капитал" — инвестиционный. У каждого из них - совершенно разные продукты, бизнес-модели, платформы. И в этом случае интеграция по шагам, начинающаяся с объединения поддерживающих функций, выглядит логично, так как после неё не произойдет резких изменений в системе управления, но она даст экономию за счет того, что будут сокращены дублирующие функции. В мировой практике таким подходом пользовались при интеграции активов Santander и Societe Generale. По оценке Шамилова, в среднем такая интеграция принесет экономию в 25-30% расходов на данное направление, в нашем случае - на бэк-офис. По словам принципала Oliver Wyman Максима Богдашкина, в ходе объединения поддерживающих функций на одной компании группы дочерние компании получат определенную самостоятельность в работе с клиентами, что логично при достаточном отличии их бизнеса. Минусы такой модели обычно состоят в риске спада качества взаимодействия между поддерживающими функциями и бизнесом, а также в том, что дочерние компании лишатся части функционала (бэк-офисы, IT, методологии и т. д.), что в перспективе ограничит их стоимость и круг потенциальных покупателей. Если выбрать полную интеграцию, то в ней тоже есть свои плюсы и минусы, поскольку задача усложняется и требует ощутимой реформы структуры управления и внутренних процессов, и трата средств и усилий при этом не всегда могут оправдаться, но при такой модели происходит усиление контроля группы за всеми бизнесами группы.

Москва